Mapeamento de canais de venda

Mapeamento de canais de venda

A primeira ação a ser efetivada pelo gestor de Trade Marketing ao iniciar o planejamento da área é o mapeamento e análise da estrutura de canais da indústria.

A partir disso, será possível compreender os agentes intermediários, canais diretos e indiretos, e obter uma visão geral das estruturas de vendas e atendimento aos clientes.

Nesse momento, o gestor de Trade Marketing terá uma visão ampliada da cadeia comercial e de distribuição, averiguando ameaças e oportunidades. Vale lembrar que, quanto maior for o número de níveis, maior será a perda de informação ao longo da cadeia e menor será a capacidade de ingerência na operação dos canais.

Mais uma vez, não há uma regra geral. Cada setor tende a se comportar de forma diferente. Em alguns, o papel dos representantes é muito forte; em outros, a figura de distribuidores e pequenos varejistas faz-se mais relevante. Existem ainda formatos mistos, nos quais a indústria, ao longo do tempo, desenvolveu múltiplos canais e adquiriu expertise para atuar em diferentes mercados, com a mesma força e presença. É o caso de multinacionais como Ambev, Kraft Foods, Nestlé.

Com o objetivo de oferecer ao gestor de Trade Marketing um guia para desenhar a estrutura de canais da indústria na qual atuará, serão apresentados exemplos. A figura a seguir ilustra uma estrutura de canais típica do setor calçadista:

FIGURA 1 

Figuras

Ainda que, em um primeiro olhar, a estrutura de canais do setor calçadista pareça simples e com poucos níveis, é preciso atentar para o fato de que o varejo calçadista apresenta diferentes formatos, que devem ser devidamente classificados conforme suas características. É preciso fazer mais cortes, conforme demonstra o esquema abaixo:

FIGURA 2

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A análise permite ao gestor de Trade Marketing elaborar estratégias de ativação adequadas a cada tipo de canal e segmento de varejo. Por exemplo: redes nacionais, como Centauro e Bayard, têm características e necessidades distintas em relação a redes regionais e lojas independentes, apesar de todas serem classificadas como “varejo calçadista”.

É possível também classificar a loja de acordo com sua especialização. Para isso, é preciso avaliar o papel da categoria em que a indústria atua para o varejo. Lojas especializadas em running, por exemplo, definem o papel dessa categoria como destino, enquanto lojas não especializadas definem o papel da categoria como conveniência.

O relacionamento do shopper com a categoria é diferente em cada uma dessas situações, logo o conteúdo de informação e a estratégia de ativação a ser executada no ponto de venda também deverão sê-lo. Para um fabricante como a Mizuno, que fabrica produtos de alta performance, essa informação fará toda a diferença.

O varejo especializado deverá comportar o mix de produtos de maior valor agregado, enquanto o varejo tradicional deverá receber as linhas mais populares. Tal definição impacta diretamente nas ações das equipes de vendas e promoções, as quais, se não orientadas pelo gestor de Trade Marketing, atuarão de acordo com seus interesses, e não necessariamente em prol do que é correto para a indústria. 

 Munido dessas informações, o gestor de Trade Marketing planeja ações diferenciadas para cada tipo loja, obtendo maior relevância para o shopper e, consequentemente, maior retorno sobre seus investimentos. Sem tais ações, atuará às cegas, sem controle e gestão.

Já o setor alimentar, cuja concentração em cinco grandes redes varejistas representa 40% do mercado, apresenta diferentes variações. O exemplo a seguir ilustra os cortes mais usuais:

FIGURA 3

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Cada tipo de canal relacionado no exemplo acima representa um modelo distinto de negócios e, portanto, diferentes ameaças e oportunidades para a indústria. Muitas delas investem fortemente para entrar no grande varejo, deixando de buscar oportunidades em redes regionais e pequenos varejistas independentes, cujo crescimento na última década foi muito expressivo.

Outro canal que não para de crescer, o “atacarejo, demanda atenção especial, pois está substituindo o hipermercado, que, por sua vez, perdeu consumidores para os minimercados de bairro. Tais transformações devem ser observadas e compreendidas pelo gestor de Trade Marketing, de modo a conduzir a indústria aonde estão as verdadeiras oportunidades de crescimento. 

Outro exemplo interessante é o que ocorre no setor vinícola. O glamour que existe na elaboração e no consumo do produto passa longe da realidade dos bastidores dos seus canais de distribuição, repletos de conflitos. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de canais do setor:

FIGURA 4

Como é possível observar, existem dois principais segmentos de canais no setor vinícola: off trade e on trade. O primeiro refere-se ao chamado ponto-de-dose, ou seja, restaurantes, bares, casas noturnas. Já o segundo envolve o varejo, que pode ser dividido em Especializado (como lojas de vinhos e delicatessens) e Não Especializado (como supermercados).

Os conflitos acima referidos ocorrem pois não há um fluxo padrão de comercialização entre os diferentes níveis de canais. Na figura, esses conflitos são representados pelas linhas tracejadas. Nem a Indústria  nem os agentes respeitam o papel do distribuidor, e vendem direto aos segmentos on e off Trade.

Essa verdadeira carnificina trouxe consequências nefastas ao setor de vinhos do Brasil, pois, não havendo uma política clara de preços, criou-se uma guerra na qual todos saíram perdendo. Para piorar a situação, os distribuidores, cansados de ver a indústria vender direto aos seus clientes, firmaram acordos com importadoras e tornaram-se representantes exclusivos de marcas chilenas e argentinas, as quais hoje se tornaram sinônimo de vinho fino.

Como resultado de um trabalho muito forte no segmento off trade (bares e restaurantes), esses distribuidores simplesmente blindaram as cartas de vinhos aos produtos nacionais, obrigando a indústria pátria a buscar o varejo não especializado para obter volume, mas não percepção de valor. O resultado é a percepção de que vinho tinto “bom” deve ser importado.

Os exemplos acima demonstram que os canais de distribuição devem ser tratados a partir de uma ótica estratégica, papel que cabe única e exclusivamente ao gestor de Trade Marketing. Infelizmente, na maior parte dos casos, sobrecarregado por demandas operacionais, ele  acaba por esquecer-se disso, levando a indústria a crer que Trade Marketing se resume a promoção e merchandising.

Observar e compreender os diferentes formatos de canais da indústria dará ao gestor de Trade Marketing a visão de ameaças e oportunidades, assim como lhe possibilitará definir o foco de seu plano de ação.

A chance de insucesso para uma ação aumenta na medida em que ela não considera as diferenças entre os canais de venda em que se fará presente. Tratar todos os canais com a mesma estratégia não gera diferencial para a indústria, além de aumentar chances de conflito de canais.

Texto adaptado do livro Planejamento de Trade Marketing – o domínio do canal de vendas

Rubens Sant'Anna

Rubens Sant'Anna é um dos maiores especialistas em Trade Marketing do Brasil. Com mais 15 anos de experiência, atuou para marcas líderes mundiais de bens de consumo nos mais variados segmentos. Foi o introdutor do Trade Marketing no Sul do Brasil, tendo idealizado a primeira Pós-graduação nessa área na ESPM-Sul, onde é professor titular. É autor dos livros Planejamento de Trade Marketing - O domínio do canal de vendas e Neuromarketing explica por que você compra. Com formação em arquitetura e urbanismo, MBA em Gestão Empresarial e especialização em comportamento do consumidor, é também empresário e palestrante.

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